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【铝道】从去年8月11日启动运营转型至今年3月，仅仅7个多月，中国铝业青海分公司管理工作得到全面提升，工作面貌发生了可喜的新变化。2月份，仅第三电解厂吨原铝直流电单耗、吨铝阳极毛耗、吨铝氟宜都化盐单耗分别比运营转型短期目标值降低了107.36千瓦时、10.69公斤、5.88公斤。

分公司制订了《中国铝业青海分公司运营转型激励办法》，由此建立了运营转型激励机制，以运营转型的业绩为导向，过程和效果并重，充分尊重职工的气雾阀劳动。对运营转型项目改善节点的完成情况进行考核认定，纳入绩效方案进行按月打分兑现，实现奖罚分明。

激励机制促进了各级管理人员和运营转型团队主动与先进指标对标，转变工作作风，在工作中发现问题，寻找改善项。公司领导班子成员每人负责一个运营转型开展单位，督促、指导、协调运营转型工作。基层管理人员将工作重点放在生产一线了解有关实际情况。在基层班组、车间、分厂三个层级推行目视化看板管理，建立健全了分公司各层面的业绩对话机制，促进了问题的有效反馈，形成了有效的问题解决机制。今年以来，分公司即新确立改善项目16个，制订并开始改善活动320余项。

激励机制促进了一线员工将工作做得更细更实，并主动运用运营转型方法和工具从较细微处发现问题解决问题。分公司将运营转型和生产经营紧密结合起来，通过编制业绩看板运行流程，确立了问题跟踪和解决机制，透明地展示了各个关键业绩指标的目标值和完成情况，从而使现场发现问题得以及时解决。

双向激励指向一个方向，那就是充分调动和激发了员工主动参所有的有机保温材料与运营转型的热情。分公司目前按照PDCA循环法则，固化改善项目，持续深入地推进运营转型工作。